Blog de Fernando Vives | Revenue Management | Gestión Hotelera

Hace unos meses lancé una encuesta en este blog, en la que hacía una pregunta: ¿Deberían bajar los hoteles los precios ante la bajada de demanda?

Tras casi 100 votaciones llegamos a las siguientes conclusiones:

• No, pues conseguimos al mismo cliente pagando menos (51%, 43 Votes)
• Si, pues nos ayuda a compensar la pérdida de ocupación (21%, 18 Votes)
• Sólo si lo hace la competencia (15%, 13 Votes)
• Si, ya que nos ayuda a mantener el RevPar (13%, 11 Votes)

Es decir, que un 66% opina que no. Esta tendencia no es lo que nos marca la tendencia de precios en las principales ciudades europeas, según el estudio de Trivago Hotel Price Index: http://img.trivago.com/contentimages/press/texts/thpi_nota_12_2008.pdf (www.trivago.es)

Técnicamente, todo hotelero se encuentra ante el momento de verdad, si bajar o aguantar los precios.

E. Watkings en la publicación de Lodging Hospilaty de Junio de 2003, llamó a este efecto “the dilemma of the empty room”. Bajamos y la vendemos, no nos plantamos y queda vacía.

Los economistas nos hablan de la elasticidad de la demanda. Nos dicen que cuando la demanda es elástica, una bajada de precios incrementa los ingresos ya que la curva de reservas se activa. Cuando la demanda es inelástica, una bajada de precios provoca una reducción de ingresos, ya que la curva de reservas no se estimula.

No creo que haya reglas o fórmulas mágicas para todos los hoteles: cada producto, cada destino es un mundo y habrá que buscar una fórmula a la carta para cada hotel. Pero si que creo necesario el análisis estratégico de la repercusión de la toma de decisiones en los precios.

Recomiendo esta publicación de la Universidad de Cornell que nos habla de “Why discounting does not work” apoyado por un estudio de investigación en más de 6.000 hoteles entre los años 2001 y 2003, tras el 11 de septiembre de 2001 y la reducción de demanda. http://www.hotelschool.cornell.edu/research/chr/pubs/reports/abstract-13599.html . Al final el estudio demostró que los hoteles que bajaron los precios, no necesariamente compitieron mejor en RevPar que los hoteles que mantuvieron, aunque si que demostraron incrementos en sus cuotas de mercado.

Si metemos la gestión de costes además, la cosa se complica, porque incrementos de ocupación, pueden llevar asociados descensos del GOPPAR.

¿bajar o no bajar, esa es la cuestión?

Saludos,

Fernando Vives

Tras casi 3 años de intenso trabajo en Xotels, ltd y a punto de empezar el año 2009, llega el momento de emprender nuevos proyectos, que implican dejar la empresa que vi nacer.

Durante todo este tiempo, he desarrollado proyectos de consultoría estratégica de Revenue Management, Distribución, Business Development y formación específica en Revenue Management. Me llevo muchísimos amigos de esta etapa y una gran experiencia en muchas áreas. No sólo he aprendido de todos con los que he trabajado sino que su aportación me ha ayudado a crecer no solo como profesional, sino como persona.

Quiero dar las gracias a todos con los que he trabajado y con los que he interactuado, ya que ellos han dejado una semilla en mi que espero poder conservar. ¡GRACIAS!

En las próximas semanas anunciaré mi nuevo proyecto. Una nueva etapa que empieza que me llena de ilusión, energía y motivación.

Gracias una vez más por vuestra confianza, ayuda y amistad. A mi familia y amigos cercanos agradecer su paciencia y generosidad. Todos los proyectos, horas de avión, de tren y viajes os han robado mi tiempo, que espero poder compensar … ( aunque no en el corto plazo )

Fernando Vives

Coches ardiendo

Las actitudes comerciales de algunas empresas hacen que me haga esta pregunta una y otra vez. Cuando algunos como yo estamos tan vinculados a la venta, y tenemos puestos de trabajo relacionados con la optimización de ingresos y  su búsqueda, el pensamiento es si cabe mucho mayor.

Seguimos viendo como empresas multinacionales invierten millones en prensa en TV en patrocinios… Cómo los resultados de estas compañías o sus industrias están bajando hasta llegar casi al 50% respecto al año 2007. Muchos nos pensaremos que estas empresas se están poniendo las pilas y siendo agresivos comercialmente ¿no? pues os muestro 2 ejemplos claros.

Coches:

1. En los últimos 2 concesionarios de coche que he ido en 2 semanas no me han enseñado ni el coche
2. No me han detallado las características del coche (están en internet)
3. No me han vendido la experencia del coche, lo genial que es, la maravilla que me pierdo si no lo compro. No solo no me han emocionado y creado la necesidad, sino que me la han casi hasta quitado. ¿Cómo?… pues el maravilloso vendedor nos dice: NO HAY DESCUENTOS, si lo haces con renting un 10%. ¿Para cuándo lo queréis? “…para ya..” – “Pues nada… hay que esperar 6 meses para la entrega” ….
4. El listado continúa: el buen vendedor nos dijo que lamentaba la espera que venía de fumar un cigarro…
5. A la pregunta de “Se puede probar el coche?” no dijo “No… hasta diciembre no se puede no hay comerciales disponibles” A la de si hay folleto del coche..”No, toda la información está en Internet”
6. Le preguntamos que si el coche trae conexión para iPhone, por preguntarle algo… y nos dice “NO. Las marcas alemanas son así, traen el coche Pelao”
7. En otro concesionario, con un vendedor más orientado la venta, le tuve que suplicar para que me abriese el capó… QUIERO SALIR EMOCIONADO DEL CONCESIONARIO… ES MI COCHE NUEVO!!!.. pues nada… no…

Viendo el éxito obtenido he llamado a 2 concesionarios más para que me informen del coche, ya que no me lo pienso comprar en ninguno de los 2 anteriores, en los ambos casos he dejado mi móvil, nombre …. y aun no me han llamado… ESA NECESIDAD DE VENTAS!! 2 semanas!!!! ¿Hago yo el seguimiento comercial? pensaba que al cliente le tenían que hacer la pelota

Luego ves en prensa que las ventas bajan un 45%, que no tienen espacio para almacenar los excesos de Stock, que la mayoría está con paros de producción, con ERES…..

Gran consumo:

Hace 2 semanas me he dado de alta para CONTRATAS Y COMPRAR TV digital en mi casa a un operador de cable. ¿Te han llamado a tí? a mi tampoco…. por cierto, en la tele no paran de anunciar su marivollosa oferta de que por menos de 1 euro al día disfrutas del servicio…

¿Hay realmente crisis? me da pena los que luchan por su negocio y les bajan las ventas. Otros quizás tienen que ponerse las pilas y acostumbrarse a vender, no a que les compren.

El otro día vi este video en Internet: ¿Por qué no se venden los coches?

Para los que necesiten motivación comercial os adjunto este otro vídeo de Técnicas de motivación japonesas

Saludos!

Los comentarios de Ignasi y Xim al artículo sobre estrategias de precio en momentos de descenso de demanda publicado la semana pasada, me han casi obligado a escribir este Post, que creo debería haber precedido al anterior.

Antes de marcar una estrategia de precio habría que definir cuál es, no el posicionamiento real que tiene nuestro hotel, sino el valor que ofrecemos al cliente. Si nuestro hotel es un commidity, evidentemente nos será más difícil competir, pues no daremos ningún valor agregado al cliente, aquí es cuando vender 5 euros más barato o más caro que el hotel de enfrente puede marcar la diferencia.

He encontrado esta definición de commodity:

“Los productos commodities no se diferencian por la marca, esto sucede porque la mayoría de las veces los productos no generan un valor adicional al cliente, es decir, no tienen un valor agregado. Ocurre generalmente porque las empresas no tienen una visión clara, y no pueden anticiparse con la suficiente exactitud a las tendencias del mercado; lo mejor para generar valor de marca es realizar un estudio cuantitativo del mercado para saber mejor cuáles son las necesidades más específicas del mercado y satisfacerlas antes que la competencia” pulsa aquí para definición completa.

Dicho de otra forma, en muchas ocasiones nos centramos en la gestión del precio, de las ofertas (muy usadas por los commidity) y de las promociones (no es lo mismo una promoción que una oferta, por cierto), cuándo lo primero que tendríamos que haber hecho es pensar cuál es valor que queremos dar y a qué segmentos de mercado nos vamos a dirigir. La pirámide de la “creación del precio” debería ser como sigue:

También es interesante tener en cuanta los siguientes dos conceptos expuestos por Nagle & Holden en su libro “Estrategias y tácticas de precios” (link a amazón disponible en la home):

1. Valor de referencia: Es el coste de cualquier producto competidor que el consumidor considere como el mejor sustituto del producto que se está evaluando.

2. Valor de diferenciación: Es el valor de los atributos del producto que lo diferencian de su mejor sustituto.

La mejor muestra para entender este concepto es irse a Expedia o Booking, pedir un destino y ver cuantos hoteles venden el tipo de habitación “standard” o peor aún “doble”. ¿No hay más muestra que ésta de commodity? Es más triste aún cuando hay hotelazos que se comercializan como commodities…

Por lo tanto: ¿tienes un hotel que ofrece una diferenciación o un commodity?

La gestión del precio es uno de los “momentos de la verdad” en la gestión hotelera. Es más, es uno de los puntos clave en cualquier gestión de la estrategia de Revenue Management. Es en momentos de alta demanda cuando todos nos enfocamos en la optimización y en intentar sacar el máximo jugo a la naranja, pero las dudas surgen cuando hay un descenso repentino de la demanda y nos vemos obligados a tomar decisiones que afectan inmediatamente a los resultados del Hotel. Lo que en términos de Revenue Management llamamos “estrategias de estimulación de la demanda“.

La realidad es que el efecto de la competencia es clave ante nuestra toma de decisión, por lo que paso a continuación a detallar 4 técnicas esenciales de posicionamiento dentro del llamado “competion-based pricing“, una de las técnicas principales de la gestión del precio estratégico:

Precio basado en la competencia: poco que explicar al respecto, la clave es la identificación del correcto posicionamiento de nuestro hotel con respecto a nuestros competidores y por supuesto, saber contra quién realmente competitivos en función de los segmentos de mercado trabajados por el Hotel.

Estrategias de posicionamiento:

1. Penetración: decidimos penetrar en precio con respecto a la competencia ofreciendo el precio más económico. El producto debería ser trabajado para justificar el descenso de precio si es el caso.
2. Igualación: nos posicionamos al mismo nivel de precio que la media de nuestra competencia, ante igualdad de precio, debemos trabajar el merchandising o el valor ofrecido.
3. Rodeo: posicionamos el hotel con 2 productos distintos, ofreciendo con el producto más básico el precio más económico del set competitivo y con el 2º producto un precio superior.
4. Skiming / descremar: nos posicionamos como el hotel más caro (utilizado en hoteles de Lujo)

Es difícil lanzar una recomendación ante la gestión de precios en momentos de crisis como los actuales (en algunos destinos más que en otros), al final todo irá influido por diversos factores y por las condiciones del mercado en cuestión, competencia y tipología de hotel. Si bien es cierto que puedo lanzar las siguientes recomendaciones en cuanto a las fases del proceso de toma de decisión:

1. Evitar la canibalización al máximo: analizar el mix de clientes es esencial ante una reducción de los precios y evitar conseguir al “mismo cliente, pagando menos”
2. Definir el posicionamiento del Hotel: donde debe estar situado el hotel con respecto a la competencia
3. Diferenciar el producto y/o el merchandising con respecto a la competencia
4. Analizar las variaciones de demanda del destino y el set competitivo. Realización del estudio de Benchmarking oportuno que garantice el conocimiento de nuestros índices de penetración en venta de habitaciones (Market Share) y precio medio y nuestro rendimiento en el set.
5. Tomar decisiones  de contención del gasto ante bajadas de ocupación
6. Lanzar una estrategia final de precios y de actuación por segmentos de mercado
7. Definir una estrategia de distribución clara y ante bajadas de precios hacer hincapié en el impacto de los gastos de distribución.

Al final, cada hotel es un mundo, pero el proceso para la correcta toma de decisiones debería ser escrupulosamente estudiado y llevado a la práctica. Un hotel no está hecho para dinero hoy o mañana, sino para garantizar el retorno de inversión en el largo plazo salvaguardando el correcto posicionamiento del Hotel.

La toma de decisiones de precio reactiva, ante descensos bruscos de ocupación puede llevar a la perdida no solo de rentabilidades sino de un posicionamiento conseguido a través de los años.

¡Suerte y … cuidado con los precios!

Fernando Vives

Hace meses que vengo buscando el tiempo para iniciar este Blog. Por fin lo he conseguirdo, ahora solo me falta la constancia para ir colgando aquellos pensamientos interesantes de compartir en referencia al Revenue Management y la gestión Hotelera.

Espero que con tu ayuda hagamos de este blog un punto de encuentro de personas del sector y que encuentres información útil.

De momento estoy desarrollando una encuesta, que nace como curiosidad ante una pregunta realizada por un Hotelero la semana pasada.

Bienvenid@!

Fernando Vives

Recuerdo cuando hacía más de 10 años debía repetir varias veces el puesto que tenía en mi empresa. Con un inglés refinado intentaba pronunciar lentamente las palabras “Reeevenue Maaanager”. Lamentablemente, en la mayaría de las ocasiones la contestación que recibía era: “Reve quéé??”. Tras unos intentos forzosos de explicar las características del puesto y lo que hacía desistí, y acabé diciendo, incluso a propios colegas del sector, “soy el que sube y baja los precios del Hotel, como en los aviones”.

Hoy me alegra ver como la posición de Revenue Manager se está consolidando en los hoteles. Hemos pasado de no entender lo que quería decir el puesto, ha prácticamente crear una modo. Hoy en día muchos quieren ser Revenue Managers, lo cual es algo me alegra.

Hace ya más de 20 años que Robert Crandall, Ex-Presidente de American Airlines, empezó a poner en marcha prácticas de Yield Management. Fue en 1982 cuando asumió el cargo y con una visión y pensamiento estratégico increible, lanzó una seria de medidas para paliar los efectos de la dura competencia que le hacían compañías como la novedosa People Express. Ante la guerra de precios que llevó la desregulación del sector aéreo en 1978, solo había 2 opciones: meterse en la guerra, o revolucionar las técnicas de gestión.

Robert Crandall fue pionero y precursor del primer programa de fidelidad del sector aéreo, AAdantage y del primer GDS: SABRE, y precursos de las primeras técnicas de Yield Management. Su famosa frase “Si en una ruta tengo 2.000 pasajeros y 400 precios, obviamente, me faltan 1.600 precios” un cliente un precio.

Las técnicas de revenue management hoy en día se han sofistacado muchísimo, aunque en algunas empresas se esté empezando ahora a aplicar. Espero que este Blog, sirva para alimentar esa constante fuente de evolución y ciencia apasionante llamada REVENUE MANAGEMENT.