Nos olvidamos del valor del producto, de las estrategias, de la elásticidad de la demanda, de saber el por qué hacemos las cosas y los objetivos que perseguimos.Vemos hoteles bajando precios, ciudades con fuerte canibalización: consiguiendo al mismo cliente, pero pagando menos. Hoteles en búsqueda de ganar cuota de mercado, consiguiendo simplemente reducir una ocupación inevitable y penalizando el precio medio de forma dramática y el GOP en consecuencia.

El otro día escuché que ahora que bajaba la demanda no había opciones de poder aplicar Revenue Management. Nada más lejos de la realidad. Las acciones del Revenue Management son clave en estos momentos para asentar de nuevo las bases del posicionamiento, de la previsión de demanda y la definición de la estrategia por segmento de mercado. Curiósamente Bruce W. Mainzer publicaba esta semana en HSMAI 4 actividades básicas de Revenue Management en épocas de recesión económica, pincha aquí para ver el artículo.

Ahora bien, nos quedan algunos intermediarios que han buscado soluciones ingeniosas para llenar nuestros hoteles, y con el mejor precio….

Bromas a parte, y aunque esté de moda, nos enfrentamos a una etapa donde “getting the basics right” es esencial en varios aspectos:

1. Control de la estrategia de precios por segmento

2. Control de los canales de distribución: paridad de precios, márgenes y venta opaca

3. Control de la demanda: a futuro y rendimientos de RGI.

4. Análisis de la competencia y definición de estrategia de posicionamiento

Hay muchos más aspectos, pero con estos 4 claros, al menos habrá una base.

A por el toro!

Fernando Vives

Antes de marcar una estrategia de precio habría que definir cuál es, no el posicionamiento real que tiene nuestro hotel, sino el valor que ofrecemos al cliente. Si nuestro hotel es un commidity, evidentemente nos será más difícil competir, pues no daremos ningún valor agregado al cliente, aquí es cuando vender 5 euros más barato o más caro que el hotel de enfrente puede marcar la diferencia.

He encontrado esta definición de commodity:

“Los productos commodities no se diferencian por la marca, esto sucede porque la mayoría de las veces los productos no generan un valor adicional al cliente, es decir, no tienen un valor agregado. Ocurre generalmente porque las empresas no tienen una visión clara, y no pueden anticiparse con la suficiente exactitud a las tendencias del mercado; lo mejor para generar valor de marca es realizar un estudio cuantitativo del mercado para saber mejor cuáles son las necesidades más específicas del mercado y satisfacerlas antes que la competencia” pulsa aquí para definición completa.

Dicho de otra forma, en muchas ocasiones nos centramos en la gestión del precio, de las ofertas (muy usadas por los commidity) y de las promociones (no es lo mismo una promoción que una oferta, por cierto), cuándo lo primero que tendríamos que haber hecho es pensar cuál es valor que queremos dar y a qué segmentos de mercado nos vamos a dirigir. La pirámide de la “creación del precio” debería ser como sigue:

También es interesante tener en cuanta los siguientes dos conceptos expuestos por Nagle & Holden en su libro “Estrategias y tácticas de precios” (link a amazón disponible en la home):

1. Valor de referencia: Es el coste de cualquier producto competidor que el consumidor considere como el mejor sustituto del producto que se está evaluando.

2. Valor de diferenciación: Es el valor de los atributos del producto que lo diferencian de su mejor sustituto.

La mejor muestra para entender este concepto es irse a Expedia o Booking, pedir un destino y ver cuantos hoteles venden el tipo de habitación “standard” o peor aún “doble”. ¿No hay más muestra que ésta de commodity? Es más triste aún cuando hay hotelazos que se comercializan como commodities…

Por lo tanto: ¿tienes un hotel que ofrece una diferenciación o un commodity?

La realidad es que el efecto de la competencia es clave ante nuestra toma de decisión, por lo que paso a continuación a detallar 4 técnicas esenciales de posicionamiento dentro del llamado “competion-based pricing“, una de las técnicas principales de la gestión del precio estratégico:

Precio basado en la competencia: poco que explicar al respecto, la clave es la identificación del correcto posicionamiento de nuestro hotel con respecto a nuestros competidores y por supuesto, saber contra quién realmente competitivos en función de los segmentos de mercado trabajados por el Hotel.

Estrategias de posicionamiento:

1. Penetración: decidimos penetrar en precio con respecto a la competencia ofreciendo el precio más económico. El producto debería ser trabajado para justificar el descenso de precio si es el caso.
2. Igualación: nos posicionamos al mismo nivel de precio que la media de nuestra competencia, ante igualdad de precio, debemos trabajar el merchandising o el valor ofrecido.
3. Rodeo: posicionamos el hotel con 2 productos distintos, ofreciendo con el producto más básico el precio más económico del set competitivo y con el 2º producto un precio superior.
4. Skiming / descremar: nos posicionamos como el hotel más caro (utilizado en hoteles de Lujo)

Es difícil lanzar una recomendación ante la gestión de precios en momentos de crisis como los actuales (en algunos destinos más que en otros), al final todo irá influido por diversos factores y por las condiciones del mercado en cuestión, competencia y tipología de hotel. Si bien es cierto que puedo lanzar las siguientes recomendaciones en cuanto a las fases del proceso de toma de decisión:

1. Evitar la canibalización al máximo: analizar el mix de clientes es esencial ante una reducción de los precios y evitar conseguir al “mismo cliente, pagando menos”
2. Definir el posicionamiento del Hotel: donde debe estar situado el hotel con respecto a la competencia
3. Diferenciar el producto y/o el merchandising con respecto a la competencia
4. Analizar las variaciones de demanda del destino y el set competitivo. Realización del estudio de Benchmarking oportuno que garantice el conocimiento de nuestros índices de penetración en venta de habitaciones (Market Share) y precio medio y nuestro rendimiento en el set.
5. Tomar decisiones  de contención del gasto ante bajadas de ocupación
6. Lanzar una estrategia final de precios y de actuación por segmentos de mercado
7. Definir una estrategia de distribución clara y ante bajadas de precios hacer hincapié en el impacto de los gastos de distribución.

Al final, cada hotel es un mundo, pero el proceso para la correcta toma de decisiones debería ser escrupulosamente estudiado y llevado a la práctica. Un hotel no está hecho para dinero hoy o mañana, sino para garantizar el retorno de inversión en el largo plazo salvaguardando el correcto posicionamiento del Hotel.

La toma de decisiones de precio reactiva, ante descensos bruscos de ocupación puede llevar a la perdida no solo de rentabilidades sino de un posicionamiento conseguido a través de los años.

¡Suerte y … cuidado con los precios!

Fernando Vives